Blue-ocean vs Red-ocean 〜第二章〜

　いきなり始めたはいいが、どうもドーパミンの出過ぎ（睡眠不足）が原因だったようで、良く考えたら大した考えでなかったと反省しきりである。とはいえ始めた限りは（適当に）ぶち上げなければいけないような気がするので今回も取りあえず。

Red-ocean企業群
Dell：ファブレスは製造を他社に任せ、在庫を持たないと言う合理的な方法と一時期持て囃されたが、結局部品まで在庫せずに済むものではなく自ら仕掛けた価格戦略によって身動きが取れなくなってしまった。あのビジネスモデルはRed-oceanそのものである。
ウォルマート：低価格で商品を販売するビジネスモデルは従業員の犠牲の元にしか成り立たない。いみじくもそれを実践している。ミールクーポンで生活を賄っている社員がいる企業が優良なビジネスを行っているとは笑止千万なり
Microsoft：

Blue-ocean企業群
Apple：革新のためには自社の実績を無視することも厭わない。Dellがファブレスで有名だがAppleも自社工場は既に持っていない。商品の鮮度を出すためには社内にさえ新商品の情報を出さないため、社員にさえ何時新商品が出るか判らず、モデルチェンジ前の値引きが発生しない（高利益率を維持）。常に新商品で旧モデルを差替えるために旧商品の流通を一切行わない
サウスウェスト航空：顧客第二主義をとり、まず社員を大事にする。航空機はワンモデル（737）に限定し、メンテナンス費用を抑えている。路線を短距離、中距離と国内だけに限定し利益の出ない路線に出て行くことはしない。拡大路線（シェア拡大）は利益を圧迫することを知っている。身の丈経営で安定成長をめざしている

成功の秘訣
価格：常に提供側に決定権があり、市場の圧力で変える必要がない
製品：供給する側にコントロールがあり、他社を意識する必要がない。アイテム数をいたずらに増やさずに、アイテム事に明確な差をつける（価格合理性を出すため）ことと、わかりやすさ（社員にとっても）を示すためである
社員：忠誠心がある（社員を大事にしていない企業は利益が出ていても何れはダメになる）。社員には働きに対して十分な給与を払う。株などは給与とは切り離されたオプションに過ぎない（短期間の損得や市場の影響がモチベーションに影響を与えないようにするためにも）し、創業時以降には良い効果はない
回転率：在庫日数を圧縮（常に適正在庫を保つ）。売れている商品のモデルチェンジを速くする（売れていても単純な追加発注はせず、自らの出したい商品と差替え新商品が出たら旧商品は中止）。
市場：自分たちが理解・コントロールできる市場だけに特化する
成長：成長してもスタート時と同じ考え方（やり方ではない）を維持する。本業以外で利益を出すようなことはせず、利益を出すのならそれ自体を独立させ本業とする

結論：実は、いみじくもサウスウェストとAppleは創業者が経営している企業である。Appleに関しては一時期（13年間も）創業者がいなかったのだが、その間に経営は傾いてしまった。今はRed-oceanになってしまったDellもマイケル・デルが復帰する。今後どうなるかは定かではないがアメリカの企業でさえ創業哲学が必要な事は明らかである。